一走进徐重710会议室，就会看到墙上“居危思进”四个大字。徐重领导经常提醒员工们，“身在市场，永无‘安’字可讲，不要以为你在跑，整个地球都在跑，不进则退，慢进也是退，在重型，没有居安思危，只有居危思进!”这显然影响到了每一位徐重人，徐重领导自信地说，“经过8年的苦战，这一点已经成为了每名重型人心中的坚强信念!”

    知情人士分析，徐重文化体现出来的并不是一般的国企文化，在收入分配上也体现出了这一点，徐工集团的年人均收入约为5万元，而徐重的年人均收入为6.6万元。据了解，徐重最低的月工资收入是2800元，这是徐重清洁工的收入，而中层干部月工资收入大概为8000元，每年的年终奖为一年工资总和，销售人员最低月收入为6000元，并实行严格的绩效考核。一位徐重内部人士也坦言，“三一是民营企业，激励机制很灵活，我们时常研究他们的奖惩制度，有些地方值得我们学习。”

    这不得不让人疑惑，徐重是徐工集团的一家子公司，为什么与其它子公司相比，经营水平、文化、员工待遇等都差异这么大呢？

    或许，我们可以从徐工董事长王民的讲话中得到一些启发。王民在最近的一次集团内部会议上明确提出，“希望重型的全体同志能够继续为徐工的发展领跑并带动各个企业。同时，我也希望徐工集团的各个企业都要学习重型的方方面面，要真学、真心学，真做、做到位。领导团队要和重型领导班子对标找出差距，找出在事业追求、工作认真、作风顽强等方面存在的差距。看看在徐工大发展的时候，你们的企业还需要做些什么。”

    有分析人士认为，当初引进凯雷合资是王民自认为最理想的徐工改制方案，然而，随着凯雷合资一事被炒得沸沸扬扬而悬而未决时，王民在无奈中想到了“求人不如求己”。而徐重的良性发展让王民坚定了信心，这几年来徐工对徐重的技改投入等都有倾向性措施，在2005年初徐重面临市场的严峻考验时，王民针对市场状况提出要求，徐重越是在严酷的市场环境中，越要坚持发展，赢得更大的竞争优势。2005年成为了徐重的管理革命年，从2005年一季度开始，徐重全面展开了供应链整合、经销商整合、技术体系建设、精细化管理推进等一系列重要举措。还有更重要的一点是王民对徐重充分授权，使徐重的很多生产管理措施都有别于徐工其它子公司。

    不难看出，王民有意以徐重作为实验田，让徐重形成良好的激励机制，激活国企体制。而后，在整个集团展开“向徐重学习”的号召，以徐重经验普及整个徐工，推动徐工机制创新。

    据了解，这两年来徐工已经进行过多次“向徐重学习”的活动。显然，作为整个集团的董事长，王民希望徐重给徐工贡献的不仅仅是销售额，还有宝贵的经验。这从王民的讲话中也可以得到印证，王民说，“我们不仅仅需要一个重型，我们需要更多个重型，需要像重型这样的领导班子和重型这样的员工队伍。在同一个徐工集团，如果文化差异和精神追求还有如此之大的差异的话，那么我们还需要很好地反思还有什么方面没有突破。任何企业都不得以‘我是一个独立的企业，我与重型有不同的文化’为借口来原谅自己，因为徐工集团是一个完整的企业，重型的文化是徐工集团优秀文化的核心。更为重要的是，我们要通过向重型学习，打造出一个过硬的班子、过硬的团队和过硬的职工队伍。这样，我们的事业才有思想基础和人本基础，才能使我们徐工集团形成一个更加有力的拳头，做一个，成一个。”