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体制机制创新:突围“利器”
中广网    2010-10-08 [打印本页] [字号   ] [关闭]
    

    请听工程机械行业自主创新系列报道第二篇:《体制机制创新:突围之“利器”》。采制:中央台记者杨明、孙叶、王权、刘军、郑葆华。

    上世纪九十年代中期,我国建设者们手中使用的挖掘机、装载机、推土机大多是国外产品,中国工程机械行业一度陷入被动挨打的困境。更让人痛心的是,一些曾是国家重点投资支持的国有大型企业,象当年推土机全国销量第一的鞍山一工、全国挖掘机生产基地抚顺挖掘机厂等十多家知名企业先后被挤出市场,销声匿迹。面对此情此景,众多企业家认识到:不在企业体制机制方面进行大胆地改革创新,工程机械行业将没有出路。

    1996年,浙江杭州叉车厂有2000多员工,全年产销不足2000台,已经走到了破产的边缘。有人预言,再不动“大手术”,两三年杭叉将从业内消失。2000年,杭叉完成第一次改制,杭州叉车厂变成职工持股会控股、经营者持大股、国有资本参股的杭州叉车机械有限公司,建立了风险共担机制,持股职工真正成了企业的主人。杭叉一分厂厂长张忠泽说,第一次改制时,自己出资购买了十万股的股票,把自己的命运和企业紧紧连在一起:

    自己掏钱买的股票,不仅与公司结成了利益共同体,也与公司结成了命运共同体,公司有什么事,都当作自己的事来做,积极性是比较高的。

    让员工成为企业的主人,这仅仅是杭叉体制改革的第一步。2003年,杭叉又进行了第二次改制,在高中层经营技术骨干中视责任和风险大小进行增资扩股。2005年,杭叉又对下属分、子公司进行了深度改革。

    改制8年,杭州叉车销售量增加了16.8倍、销售收入增加了18。9倍、出口量增长了43。5倍、利润增加了125倍。员工收入和待遇大幅提高,不计股份分红,员工平均收入增加了4倍。

    中国工程机械工业协会副秘书长茅仲文评价说:杭叉完全是靠体制机制创新起死回生!

    通过这样的机制改革,叉车厂的整个经营机制就比较灵活了,竞争意识、质量意识、创新意识都能跟上来,它的企业管理创新、新产品开发创新、人才的培养得到了大幅度的提高,这在我们行业里是走在前面的。反映在产量上翻了十几倍,还是2000人,1人顶了13人,这就是机制改革的重要意义。

    在被业界简称为“安徽合力”的安徽叉车集团公司的发展史上,有这样一组内涵丰富的数字:从1963年专业生产叉车以来,经历了30年累计生产叉车一万台、3年生产一万台、一年一万台、一年两万台和一年生产叉车三万台的不断发展历程。而“3年生产一万台”的那次飞跃,正是因为1996年9月,安徽合力股份有限公司通过企业改制,成为中国叉车行业第一家上市公司。

    进入新世纪后,合力这个国有企业又开始对全国的营销网络进行多元产权制度改革,销售人员在网点上拥有股权,在一些重点区域公司相对控股。合力股份有限公司总经理杨安国说:这种新的机制激发了人员的积极性,不仅使“合力”稳住了国内市场,也有了更多的精力去开辟国外市场。

    【出录音】:“目前在国外已经设立了72家合力公司的独家代理商,合力公司的产品销售到127个国家,其中出口量的80%是在欧洲和北美地区,应该说这种营销的改制激活了国有资本的强大动力。”

    我国工程机械行业的老大徐工集团从2000年以来,通过主辅分离对下属中小企业和经营实体进行了一系列产权制度改革,完成了56家中小企业的改革改制,涉及资产近20亿元,人员近9000人。生产关系的理顺使生产力得到极大解放,目前,徐工的整体规模位居中国工程机械行业之首,占整个工程机械行业的十分之一以上。

    目前,在工程机械行业,通过体制机制创新,已经拥有了22家上市公司。他们已经成为中国工程机械行业的中坚力量!#

来源:    责编:杨守华